Geleneksel yazılım geliştirme yönteminde özellikle büyük bir projemizdeki fonksiyonumuz tamamlandıktan sonra bir sonraki projeye kadar biraz “light” olabilecek çok fazla kendimizi yormadığımız bir plan yaparız. Bu “light” dönem de bir önceki projedeki yorgunluğumuzu biraz atarız, hatta biraz kendimizi geliştireceğimiz, işimizde faydasını olabileceğini düşündüğümüz konularda araştırmalar yapabiliriz. Kafamızı toparlarız 🙂 Hatta bu yöntem son zamanlarda iş başvurularındaki yetkinliklerde gördüğüm “self motivation” örneği de olabilir.
Zaman zaman motivasyonunun maaş artışı, ek bazı imkanlarla geçici olarak artırıldığı ama sürekliliğinin olmadığı çeşitli araştırmalarla da ispat edilmiş durumda. Hatta liderlerin bazı konuşmaları çalışanların motivasyonunu artırır, yalnız bunun da sürekliliği yoktur. Bu konuda şimdiye kadar gördüğüm konuşmalarından sonra 7/24 çalışma hissiyatı oluşturan, asla bu şirketten ayrılmam dedirten Süreyya Ciliv’in konuşmaları aklıma geliyor. Süreyye Bey’in konuşmalarının etkisi uzun sürse de maalesef bir süre sonra yine başa dönüyorduk.
Ve bir gün, Agile dönüşüm yolculuğu başlar. Sprint’ler veya iterasyonlar adı altında işlerin küçük parçalara bölündüğü bir sprint/iterasyon tamamlandıktan sonra nefes almadan bir sonraki sprintin/iterasyonun başladığı bir yolculuk. Yukarıda bahsettiğimiz kafamızı toparladığımız “light” dönemi yaşamayı bırakın nefes daha alamadığımızdan bir süre sonra çıktıların veriminde, kalitesinde, takım içi iletişiminde olumsuz etkilenmeler görülmeye başlanabilir.
Peki Agile takımlarda motivasyonu nasıl sağlarız? Motivasyonu artırmak için takıma, liderlere ve agile dönüşümü yöneten rollere büyük bir sorumluluk düşmektedir.
Takımın yapabilecekleri;
- Agile takımların nefes almaya fırsatı olmadığından ürettiği değerin sürdürülebilirliği çok önemlidir. Birkaç sprint/iterasyon veya birkaç ay geceli gündüzlü çalışmak bir süre sonra takım üyelerinde bıkkınlığa sebep olacak ve verimliliği düşürecektir. Kaliteden de istemeden veya isteyerek tavizler vermeye başlanacak, teknik borçlar oluşacaktır. Söylemesi kolay, ama fazla mesai yapmadan çalışamıyoruz diyenlerinizi duyar gibiyim 🙂 Zaman zaman çok yoğun olunan dönemler yaşamışızdır, bundan sonra da yaşanacaktır. Yoğun dönemde üretilen çıktının yüksek olmasının sebebi ile ilgili eview etkniliklerinde tüm paydaşlara bilgi verilmesi bundan sonraki beklentileri yönetmek için faydalı olacaktır. Yoğun dönem sonrası kısa bir zaman için vitesi biraz düşürmek uzun süreli verimli çalışabilmeyi sağlayacaktır.
- Özellikle Product Owner’lar talepleri karşılayan roller olarak hem backlog önceliğini/detaylarını hem de takımın hızını/durumunu bilmektedir. Önceliği doğru yönetilmesi için iletişim konusunda kişisel yetkinliklerini kullanabilmesi çok önemlidir. Başta “HAYIR” diyebilme yetkinliğine sahip olması gerektiğini düşünüyorum. Bununla ilgili geçmişte bir deneyimim olmuştu. Koçluğunu yaptığı bir takım dönüşüm yolculuklarının henüz 7-8 aylık bir döneminde “tükenmişlik sendromuna” kapıldık diye gelmişti. Biraz konunun detaylarını araştırdığımızda Product Owner’ın “HAYIR” diyemediğini sprinte ek olarak gelen her işi takım adına taahhüt ettiğini, aynı şekilde de takım üyeleri de “HAYIR” diyemediği için sürekli fazla mesai yapmak zorunda kaldığını gözlemledik.
- Sprint işlerinden biraz uzaklaşıp kişisel gelişim konusunda da birşeyler yapabilmek takımın motivasyonuna olumlu etki yapacaktır. Bu sebeple sprint backlog’larına kişisel gelişim ile ilgili işler almalarını tavsiye ederim. Özellikle PBI olarak almaları sprint sonunda DONE veya NOT DONE demelerine sebep olacağından sprintte yoğun gündemler arasında kaynamasını engelleyecektir.
- Takım içinde iş dışı sohbetlere zaman ayırmalarını tavsiye ederim. Hem takım içi iletişimi artıracaktır, hem de işte ayrılan zamanı daha kaliteli olmasını sağlayacaktır.
Liderlerin yapabilecekleri;
- Bir çok organizasyonda takım kurulumları liderlerin kararıyla ilerleniyor. Takım üyelerinin iş tatminini sağlayabileceği işlerde yer almaları motivasyonlarına olumlu etkisi olacaktır. Takımlar arası zaman zaman rotasyon yapılması veya mevcut projelere göre reorganizasyonlar yapılması takım üyelerinin farklı projelerde görev almalarını sağlayacaktır. Farklı işler farklı deneyimler takım üyelerinin mutluluğunu artıracaktır.
- Önemli bir konu da takım üyeleri arasındaki sorunlar. Takım içinde çözülemeyen bazı sorunlar liderlerin çözmesi gerekebilir. Takım üyelerine koçluk sağlamaları ve sorunun hala çözülememesi durumunda reorganizasyon sırasındaki takım üyelerini ona göre belirlemeleri önemli oluyor. Sorun yaşayan ve çözülemeyen kişisel sorunlar bir süre sonra tüm takımı etkilemeye başlayabilir. Bu da memnuniyetsizliği artırıp ve motivasyonun düşmesine sebep olacaktır.
- Şeffaf iletişim. Liderlerin tüm takımı ilgilendiren konuları herkes ile şeffaf bir şekilde paylaşmaları takım- yönetici arasındaki iletişimin sağlık olmasını ve uzun sürede de motivasyona olumlu etki sağlayacaktır.
- Liderlerin zaman zaman işlerden uzaklaşmış bir şekilde takım üyeleri ile beraber çeşitli eğlenceli aktiveteler yapmaları takım üyelerinin deşarj olmasını sağlayacaktır. Bu tip etkinlikler periyodik olarak uygulanabilir. Liderler vizyonu hatırlattıkları gibi takım üyeleri ile sağlıklı, şeffaf iletişim kurulması işe olan bağımlılığı artıracaktır. Takım üyelerinin liderleri ile şeffaf iletişim kurmaları bazı sorunların büyümeden çözüm bulunmasını sağlayacaktır.
Agile dönüşümü yöneten rollerin yapabilecekleri;
- Oyunsallaştırma. Tüm takımları bir hedef doğrultusunda birleştirir. Hem takımların/takım üyelerinin gelişimine, motivasyonuna olumlu etki sağladığı gibi eğlenceli bir dönüşüm yolculuğunun tüm organizasyonda hissedilmesini sağlar.
- Her pratik/teknik her yerde uygulanamayabilir. Takımın yaptığı işe, dinamiklerine göre çeşitli pratikler/teknikler üretilmesi tekdüze yaklaşımı da ortadan kaldıracaktır, takımların daha fayda sağlamasını sağlayacaktır.
Organizasyonda içinde Agile dönüşüm kapsamında uygulanan çerçevenin kurallarının doğru uygulanması, sadece takım bazlı değil, çevre etmelerinin de (takım dışı rollerin rol ve sorumlulukları, süreçler vb.) Agile prensiplere uygun olması dönüşüme olan inancı artıracaktır. Eğer Agile prensipler organizasyon içinde kültür haline gelmeden dönüşüme olan inanç azalırsa bir süre sonra geleneksel süreçteki bazı uygulamalar ortaya çıkacaktır.